“传统园区模式必须改改了！——打造产业生态圈，才正是与中国传统的产业园区模式截然不同的属性与定位。”四川省委常委、成都市委书记范锐平曾在市委会议上这样强调。

曾几何时，产业园区简单粗暴的开发商和房东模式已经悄然远去。在行业趋势和市场大势的倒逼之下，产业生态的模式在业内逐渐崛起。

“科技园区的未来，是产业生态平台。”深圳湾科技董事长邱文这样说道。

现如今，像深圳湾科技、张江高科、东湖高新、上海临港等一众头部园区早已嗅到产业生态平台的兴起趋势，不约而同地加强产业生态圈的打造和运作。深圳湾科技是“热带雨林般”产业生态模式的缔造者，张江高科已经是中国的科创摇篮，孵化出千亿产业集群，东湖高新构建了园区全生命周期大运营生态体系…

头部园区都在探索产业生态新模式

产业生态模式到底应该怎么玩？——不同的玩家根据自己资源禀赋和产业基因先天的不同，其实有着不同的战略做法。国企和民企都可以根据自身能力模型和企业特点，参考优秀玩家的策略，取长补短地进行战略调整。

一、深圳湾科技：产业生态模式先行者

所谓“北有中关村，南有深圳湾”。

早在2017年，深圳市国资委、深投控正式确定“圈层梯度”和“一区多园”战略模式后，深圳湾科技作为深投控的二级运营服务公司，发布了科技园区产业创新生态系统，以园区产业创新生态构建作为园区专业运营服务的根本，开创了中国科技园区产业生态运营的全新模式。

深圳湾科技的产业生态系统包括1个重点产业子系统+3个配套资源系统，为企业发展提供全方位的优质外部资源支持。

重点产业子系统为园区导入核心产业资源。深圳湾科技将同一产业链上的大中小企业进行合理布局，龙头企业以市场和资源优势带动中小企业发展，中小企业则依托龙头企业拓展业务发展机会，再配合园区孵化器、加速器等资源，为园区提供源源不断的具有创新活力的小微企业。以这样的系统运作方式，将龙头企业、中小企业和小微企业放置在生态闭环的合理位置上。

园区配套资源系统，则为企业的发展壮大提供全方面的优质外部资源，主要包括专业服务子系统、公共服务系统和商务配套系统，分别为园区企业发展提供专业资源、公共服务和商务配套，免除园区企业和员工的后顾之忧，让企业得以专心发展核心业务。

依托园区创新及产业资源优势，深圳湾科技携手华为、字节跳动、空客等一大批行业龙头，实现园区生态与企业生态融合发展。截止目前，深圳湾科技园已引入高成长创新型企业超过1200家，世界500强旗下企业11家，入园企业年产值超2500亿元、年纳税超150亿元。

二、张江高科：被誉为“中国硅谷”的科创摇篮

如果说，深圳湾科技是以资源平台的思维，打造产业资源集聚、价值创造的产业生态。张江高科，则是依靠“园区+服务+投资”三大主业，实现了经典的园区生态闭环。

作为“科技投行”的代表，张江高科的“新三商”模式早已为业界所熟知，但人们或许不太了解的是，张江在打造科创生态体系上也一直颇有建树。

早在2019年，张江高科就牵头发起组建了张江科学城创投先锋联盟，以园区平台为媒介，使得国有企业与国有资本能够通过园区平台为创业早中期科创企业提供包括金融、资本、人才、服务在内的各类资源，赋能科创企业成长，打造科创、资本、资源等多要素融合的生态圈。

除了发挥国有控股园区平台的功能性优势，做好“资企连接”之外，张江高科也围绕着园区重点产业例如人工智能、集成电路等产业，在上下游联动方面进行重点布局，围绕着产业链的细分关键领域和前沿科技领域进行强链补链，打好科创资源基础。

此外，张江高科也十分注重全价值链运营能力的提升，通过产业全周期的服务运营能力，而非单纯的载体建设能力，打造科技园建设、融资、运营和投资一体化。

面向“十四五”，张江高科的战略再次升级。董事长刘樱表示，张江高科要以专业化的产业空间服务为基底，以特色化的产业投资服务为核心，以全场景化的产业创新服务为引领，做“全球科创平台建设者”、“全球科创产业赋能者”、“全球科创服务先行者”。

从张江高科的战略升维中可见，张江已经从“产业园区开发运营企业”成长为“产业资源的组织者”，“创生态、筑平台”已经在其战略使命中占据更重要的地位。

三、东湖高新：以产业链为核心的产业运营商

2016年，东湖高新集团同样以敏锐的嗅觉判断出行业的转型方向，“未来产业地产将真正回归产业本身，需要以产业价值链为根本出发点，通过园区运营更深入地介入到相关产业的价值链当中……”，因而果断成立园区运营公司，构建出“平台+服务+资本”的产业运营生态圈。

具体来看，东湖高新围绕着产业链，以“产业链为核心，向前挖掘科研链，向后延伸资本链”的逻辑，打造出产业研究为基础、企业服务为纽带、园区开发为平台、产业投资为抓手的生态闭环链条。

产业研究是东湖高新导入产业资源、招商运营的总纲领，为从产业集群到实现产业倍增助力提效；

产业服务通过基础和增值服务两大板块，不仅能够增强客户粘性，提供增值收益，更有益于企业的发展壮大，共创产业价值；

产业投资则是打通生态模式的最后一块拼图，通过产业投资，不仅能够带动产业链上下游客户落户，助推良性循环，更能够强化和发掘有成长潜力、投资价值的企业，共享产业发展红利。

截至目前，东湖高新累积服务企业1000家，企业年均产值1000 亿，企业年均税收120亿元。

值得一提的是，2021年，东湖高新发布了智慧园区战略，并携手科大讯飞开展深度合作，进一步以科技赋能推进智慧园区建设，以新模式指导园区设计、运营，以新技术服务、深化园区运营内涵。

六大关键能力

打通全新产业生态运营体系

从上述优秀园区的运作模式中，我们不难看出，想要打造好产业生态，需要从产业园区的全生命周期入手，深度介入区域和园区的产业发展，做好产业、园区平台、运营服务、金融资本的融合，打造全链条的生态闭环。如此，让园区内的企业能够互相激发，园区和区域的产业要素也能互相激发，像一个系统一样运转起来。

这其中，有几项关键能力是园区所需要具备的。下面我们一一道来。

一、专业化的产业规划能力

产业规划是园区最基础、最核心的底层能力之一。一个专业有效的产业规划不仅需要解决关于园区产业“发展什么、怎么发展、在哪发展”等重要问题，更是园区产业发展、招商方向、配套建设的总纲领，帮助园区提升核心竞争力。

这意味着，产业规划不仅需要综合评估宏观环境、政策体系、产业链上下游等因素，整体评估项目定位和产业定位，筛选细分行业，也要对企业的政策申报需求、投融资需求、业务拓展需求、上下游产业链合作需求进行了解，在宏观、中观、微观三个层面上做到知己知彼。

尤其对于园区的招商和运营团队而言，更需要具备产业认知、产业研究的能力。盖因招商和运营团队承担着一定前哨和串联的作用，只有对区域产业禀赋、行业规律、产业链条、技术资源对接等专业知识具有一定认知，才能最大化的发挥团队价值。因此想要整合好产业资源，团队的专业性不可或缺。

二、前瞻性的产品开发能力

想要建设好产业生态，前瞻性的园区产品设计/开发能力也必不可少。

在我国产业园正从“大而全”向“小而精”转变的行业趋势下，园区的赛道也正不断细分。而不同细分产业对于园区载体的容积率、层高、荷载等都有不同的要求。

例如半导体产业在生产车间、恒温恒湿、空气过滤系统、噪音/震动控制等方面较一般的产业更为严格，如果园区不能满足这些产业的特殊诉求，在产品设计开发环节与后续园区招商、运营环节脱钩，出现“目标产业不好用、其他产业不能用”的情况，企业可能根本不会考虑在园区落户，又何谈共建产业生态呢？

这就要求园区管理者在设计和打造园区产品时，需要以客户需求为原点，以市场洞察为前提，前置考虑生态需求，方可为客户提供专业赋能。戳这里，了解投建营一体化平台

三、生态化的产业招商能力

在产业招商中，首先要明确客群是谁？不少园区喜欢招“大”商，奔着龙头企业去，认为引进的企业越大越好，甚至为此牺牲一部分园区收益。

但事实上，“一花独放不是春，百花齐放春满园”。园区客群招商应该在“精”而不在“大”。对于园区招商来说，引进的客户并不是越大越好，更重要的是要和园区的产业定位、生态资源相匹配。中小企业才应该是园区重点的服务对象，是园区发挥运营和投资价值的核心来源。

例如深圳湾科技，就明确了“中小企业是园区重点培育集群”的原则，将中小企业招商摆到与龙头企业招商同等的位置，并通过标准化的招商选商体系，将最具成长性、最具投资和服务价值的中小企业优选到园区里来。

据了解，深圳湾科技园区的产业生态构成秉承着“3511”原则：即30%的产业空间分配给对中小企业具有带动作用的龙头企业；50%的产业空间给予最具有发展潜力的中小企业；10%的产业空间分配给加速器、孵化器、园区配套等；剩余10%则灵活掌握。

这样，通过给予中小企业最大的产业空间，一方面为园区平台提供了丰富的自主创新、颇具潜力的产业资源；另一方面，更是为城市产业的发展提供了源泉活水。

四、生态级的产业服务能力

园区的配套服务承担着孵化创新资源、转化产业成果的重要使命，不少头部园区都依靠着扎实出彩的运营服务，助推产业生态链条的发展。

例如中关村壹号打造了“软硬兼施”的配套服务，既有满足企业办公需要的硬件配套，又有助力企业发展的“3+6”的三大基础服务与六大专业运营服务平台，赋能企业发展壮大；

再比如天安云谷智慧园区，开发了企业“战略-采供-孵化-金融-人才”的全链条服务体系，通过与政府、协会、金融机构、学术团体、商业机构等多方的产业资源合作创新，覆盖企业初创、成长、成熟的全生命周期。

那么，到底如何把握企业的配套服务需求，利用运营服务为园区收益增值，甚至带动上下游产业链客户，聚合产业资源，打造产业生态圈呢？

我们或许可以从著名的马斯洛需求层次理论中找到借鉴答案。心理学家马斯洛将人的需求层次划分为5个阶段：生存需求、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。

事实上，企业和人一样。随着外部环境的变化和客户自身的成长，企业对于园区的服务需求的发展也符合马斯洛需求理论的发展规律：

在发展的最初级阶段，企业具有基本的的生存需要。此时的园区对于企业来说，发挥的就是楼宇载体的功能，因此企业会把价格作为选址的最主要因素；

而到了第二阶段，企业会诞生归属需要，想要融入当地的发展环境和生产经营所需的配套环境、商务环境等市场环境，开始渐渐关注当地政策，园区的产业规划，产业配套等等是否相匹配等等因素。

这时候，园区需要提供给企业的就是相应的配套服务设施和资源，让企业和员工融入当地生活，实现“安居乐业”的美好生活。

而到了最后一个阶段，企业想要进一步发展，做大做强的时候，就诞生了成长需要。能否通过园区平台扩大业务，链接更多的资源？园区片区范围内的产业氛围如何？是否有较好的企业效应、人才效应、产业集聚效应？有没有针对性的满足产业发展核心需求的配套服务设施？

例如高端智造园区，有没有供电和储能设施？再比如上文提到的半导体产业，如果园区内能够和政府合作建设晶圆厂，则能大幅降低芯片企业的研发成本……诸如此类的生态要素，将大大增强对处于成长需要的企业的吸引力。

综上所述，随着行业的变化和产业的升级，企业对于园区的需求也在不断进阶。结合园区的产业定位和当地资源禀赋，触达园区客户的核心诉求，嫁接和整合生态资源，用深度服务支撑园区企业成长、赋能产业发展是生态模式下产业园区所必备的核心能力，甚至是杀手锏之一。

基于物理空间的运营服务，天花板显而易见，而基于产业生态链条的产业服务，才具备不设限的价值想象空间。

五、细腻化的资产运营能力

自我国公募REITs试点扬帆以来，产业园区作为优质底层资产，已经成为企业特别是国企盘活存量及降债减负的重要突围渠道，占据了REITs项目的半壁江山（已上市公募REITs有12只，其中产业园类有6只，占50%）。

产业园区公募REITs能够为资金提供退出通道，打通园区资产“投融管退”全周期闭环，直击产业园区运营商融资难、现金流压力大，退出渠道缺乏等痛点。

更重要的是，REITs可以倒逼产业园运营能力，保障运营“手艺活”的充分发挥。也就是说，园区运营方不能仅把REITs理解为一个融资工具，而是应该把园区整体作为一个资产管理项目，借助REITs实现由重资产向轻重并举模式转变，整合各类生态，拓展轻资产，开辟新的业务线条，最终获得长期持续性的收益提升。

这个过程，确实很考验园区运营方细腻的资产运营能力。具体来说，又可以分为五层：

第一层，上市公司管理能力，涉及投资者关系管理、监管沟通、上市披露。这些能力是国内做园区比较缺乏的。这一层能力包括股东管理、流动性管理、市值管理、信息披露，优秀的企业都需要这种复合型人才。

第二层，是做战略管理和资产配置的能力。比如公司未来发展的长期战略规划，新项目的投融资决策能力，物业处置，何时买何时卖，能否打通前端的投资、开发、建设、工程和运营。

国内平台公司的现状是，虽然要做公募REITs，实际上是原来做运营、物业管理的那帮人，对前端拿地、投融资、工程建设没有任何话语权，上升不到资产管理的逻辑高度，海外很多做资产管理的，处于企业顶层架构，下面的投资拿地都是它的乙方，定位是不同的，国内的企业，比如招商蛇口这类资管转型的，这部分能力已经在逐步提高。

第三层，资本结构管理的能力，比如复星集团，他们会去做资本管理、资金管理，这里面有股本、负债、现金管理偏资本类的配置。

第四层，是运营管理能力，就拿公募REITs举例，最终的考核大头都是被基金承担了，但是基金是很难承受这种风险的，比如高速公路的基金管理，基金不懂高速公路，也不懂园区。

第五层，是物业精细化管理的能力，在海外，物业和运营是被细分的，比如物业的日常设施管理中，我们可能会忽视的机电改造，涉及到能耗、成本，大量的运营成本会影响物业的资产价值，很多海外的资产管理商事实上都会把控物业管理。

六、全生命周期的数字化管理能力

事实上，数字化的运营管理能力并不是单独的一个模块，而是贯穿在产业园区业务的全生命周期中，持续赋能园区生态。

在园区设计规划阶段，明确了产业定位和产品方案后，还需要进行初步的可行性测算，来明确园区是否满足投资条件。如何建立科学投资管理体系，在投前对项目的投资计划、投资目标进行可视化管理，在投资过程进行动态监控，在投后进行投资回报归因分析？这些都需要数字化作手段和工具，支撑盈利兑现、业绩达成，从而进一步支撑园区经管决策。

在园区开工建设阶段，数字化管理可以帮助园区管理方管好进度动线、守住安全红线、保障质量底线，控制合同基线。特别是上文所述，在产品和配套设施建设上，载体的容积率、层高、荷载、柱间距、车辆转弯半径等产品要素是否合规？是否达标？是否满足产业所需？这些都需要数字化来精准把控。

如宝湾产城的智慧工程平台，就格外关注质量管控，通过标准在线、过程在线、统计在线、管理在线，提升效率，保障品质，不断优化自身业务，实现产品优化升级。

在园区运营服务阶段，现在已经有不少园区会搭建数字化运营服务平台，将所有服务导入进去，将这些资源以“随时、随需”的敏捷方式提供给企业和人才使用，实现线上线下无缝对接，让企业可以随用随取，专注核心业务发展。

在园区资产管理阶段，数字化对园区轻资产能力的进化起到非常重要的支撑作用。

最基础的，园区的项目情况、资产数据、可以用数字大屏、VR地图展示出来，方便园区管理者经营管控；

更进一步，园区可以借助数字化工具在资产存续期间实现运营降本增效，利用数据做出最优决策，最终提升NOI指标，放大资产溢价；

在资产证券化阶段，园区也可以通过数字化工具实现与资本市场同频，基于资本回报的逻辑指导企业投资、开发、运营和退出，保障资本收益目标的达成。

小  结

产业园区已经历经了40年的发展历程，从粗犷式发展到精耕细作，从早年的跑马圈地到如今越来越多的园区愿意沉下心来，扎扎实实落实产业。

无论园区根据当地的先天条件和手上的资源禀赋发展出怎样的模式，底层的核心能力是不变的基石。尤其在行业艰难，外部环境也艰难的当下，沉下心来修炼内功，乘风破浪，砥砺前行，定能迎来更大的机遇和更广阔的发展空间。